Tôi là giám đốc của một doanh nghiệp truyền thông tại Hà Nội, hoạt động chính yếu về các dự án, sự kiện mang tính giải trí được 4 năm. Hiện tại có khoảng 20 nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với cơ quan từ khi bắt đầu hoạt động cho đến hiện giờ với mức lương làng nhàng khoảng 8 triệu đồng.
Đối với những nhân sự mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công tác, tôi trả cho họ mức lương chao đảo từ 4 – 5 triệu đồng.
So với mặt bằng chung hiện thời, mức lương này không cao cho lắm. Trên ý kiến của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Bên cạnh đó, nhiều nhân sự không hài lòng, dù họ mới bắt đầu công tác được một đến hai tháng đã yêu cầu đòi tăng lương.
Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện viên chức khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng nhức óc để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay vòng vèo vấn đề lương của viên chức, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn yêu cầu mà cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều yêu cầu mức lương mới.
Tôi rất thông cảm tình cảnh của viên chức bởi họ cốt yếu là người ngoại tỉnh giấc lên thành phố làm việc, sống chính yếu bằng đồng lương hàng tháng. Bởi vậy, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất quyết không chịu, đề nghị tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của doanh nghiệp dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả viên chức thì quỹ lương chẳng thể kham nổi.
Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến trách nhiệm công tác, nhất mực dứt áo đi khỏi, đơn vị lại phải tuyển dụng nhân viên mới. Khó cái, tuyển nhân sự mới trong những thời điểm nước rút của dự án hay sự kiện, các manh mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới hiện nay phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời kì.
Trên cương vị người quản trị, nhiều lúc tôi suy nghĩ liệu cách sắp đặt nhân sự và trả lương cho viên chức của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao công ty không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp coi xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực sự phù hợp với hiệu quả công việc, trả lương thưởng tương ứng với từng thời đoạn lời lãi của cơ quan. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho viên chức, tôi vẫn còn chưa giải được.
Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là thương buôn, chúng tôi từng đưa vấn đề quản trị nhân sự ra đàm đạo. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện nhân viên đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện giờ.
Để không mất mát về mặt viên chức, chúng tôi xem xét, suy đoán ý đồ, phân tách xem nguyên do thực thụ hay lương lậu chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những nhân sự muốn nghỉ có nhẽ mình chỉ phân tách tình hình rồi để họ tự quyết định.
Chúng tôi cho rằng, người cần lao hiện thời họ đủ sáng ý để có những tính toán về chuyện công tác như thế nào thích hợp với mức lương nào, lợi quyền được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho doanh nghiệp.
Trên thực tế, nhiều người cần lao làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công một mực với cơ quan nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho doanh nghiệp, mất mát viên chức biết việc và mất thời kì chỉ dẫn cho người mới.
Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một tí lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.
Tuy nhiên, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của viên chức là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ thơ. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như chơi biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực sự sẽ có thưởng hậu hĩ cho họ.
Khi đối mặt với những vấn đề này, không ít chủ đơn vị tỏ vẻ không hài lòng với yêu cầu tăng lương của viên chức mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân sự cống hiến chứ không có chuyện trái lại. Hoặc chăng tiền lương đã thỏa thuận trong hiệp đồng, người cần lao không muốn làm nữa thì mất việc vì nguồn cung lao động đang dôi thừa, với mức lương thấp hơn chủ cơ quan có thể tuyển lựa được rất nhiều người ăn nhập với vị trí đó.
Theo nghĩ suy cá nhân tôi, thiết tưởng, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện thời, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán viên chức xứng với đồng tiền mình bỏ ra.
Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các đơn vị dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Cho nên, người cần lao khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định kiên cố vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy đề nghị những yêu cầu cá nhân để người thuê lao động tinh thần được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà tuyển dụng không cần mình, chấp thuận đào thải để thay thế bằng những viên chức mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công tác mới.
Theo Thu Phong (Khám phá)
Làm sao giữ chân nhân sự giỏi, người có tài cho doanh nghiệp
Đó là bức xúc lẫn thách thức được đưa ra từ hơn 100 nhà quản trị nhân sự ở các đơn vị miền Trung tại hội thảo "Làm thế nào giữ được nhân viên giỏi?”. Hội thảo do doanh nghiệp VISNAM và Business Edge (Chương trình phát triển kinh tế tư nhân - MPDF) vừa tổ chức (ngày 5/8) tại Đà Nẵng.
Mất "cả chì lẫn chài”
Là một cơ quan chuyên "săn đầu người” ở Đà Nẵng, ông lương Trọng Khoa - tổng giám đốc VISNAM - san sẻ: "Việc giữ người giỏi tại cơ quan trước sức hút từ các công ty nước ngoài, doanh nghiệp tăm tiếng đang và sẽ là thử thách lớn mà tất cả cơ quan phải đối đầu trong tiến trình hội nhập sâu rộng”. Một doanh nghiệp ngành du lịch chua chát trước sự "chảy máu chất xám” mà đơn vị ông "tiền mất tật mang”.
Số là công ty này có một chỉ dẫn viên được tạo điều kiện cọ xát thực tế, được đơn vị cho học trong ngoài nước, được tham gia các phiên thương lượng kinh doanh... Và cố nhiên, nhân sự này tiến bộ rõ rệt, làm việc hiệu quả cao và mang khách về cho đơn vị cũng như công ty đãi ngộ, ưu đãi anh ta hơn hẳn nhân viên khác. Tất cả những bước trên của doanh nghiệp này hòng tạo nguồn một lãnh đạo giỏi.
Đùng một cái, viên chức này làm đơn xin mất việc. Đơn vị mới... Bật ngửa, bèn hứa hẹn tăng lương, thăng chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn.
Song người này vẫn cứ rời bỏ. Không chỉ mất người giỏi, đơn vị này còn mất "cả chì lẫn chài” bởi nhân sự này đầu quân cho đơn vị du lịch khác có sức hấp dẫn hơn. Mọi bí quyết kinh doanh, nguồn khách, cung cách hoạt động... Của cơ quan cũng theo viên chức giỏi này sang doanh nghiệp cạnh tranh khác.
Chị Thu Tuyết (cơ quan TNHH Thanh Phú) cho rằng một khi nhân viên giỏi muốn ra đi thì chỉ có "trời”... Mới giữ họ được. Còn doanh nghiệp thường bị động, bất lực khi muốn giữ chân họ.
Bà Nguyễn Trương Minh - chuyên gia lĩnh vực viên chức Business Edge - nhận xét: "Vấn đề này thuộc qui luật tất yếu của thị trường cần lao và đây là một xu hướng làm đau đầu các cơ quan. Bởi thường một nhân sự giỏi rời bỏ kéo theo một số người khác, thúc đẩy xấu đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Và tình trạng này rơi vào bất cứ cấp nào, từ quản trị đến kỹ thuật viên, công nhân”.
"Nhân sự giỏi rời đi thường do cơ quan bởi doanh nghiệp chưa xây dựng được mối quan hệ tác động vững bền, thiếu những thời cơ thông thạo nhau. Do vậy, tạo một môi trường cộng tác giữa doanh nghiệp - nhân viên giỏi rất cấp thiết. Công bằng trong đánh giá năng lực, thành tích, tạo thời cơ phát triển như nhau, quan hệ làm việc tích cực, thông tin hai chiều, giảm sự bất mãn, tăng nguyên tố cổ vũ”.
Giữ chân người giỏi: cần có chiến lược
Ông Trọng Khoa cảnh báo: nếu Việt Nam vào WTO, các "đại gia” sẽ đến thị trường Việt Nam, họ sẽ "săn” viên chức giỏi với các chính sách và đãi ngộ quyến rũ hơn. Việc giữ chân nhân viên giỏi giữa các đơn vị sẽ khó khăn hơn.
"Nhân sự giỏi thường năng động và cầu tiến; năng lực tốt; khả năng tự phát triển cao, tri thức - kỹ năng - kinh nghiệm làm việc nổi bật. Từ đó thường dẫn đến bệnh ngôi sao hay kiêu binh”, anh Ngọc Vinh, đơn vị Vilube, nhận xét.
San sớt kinh nghiệm, anh Trung Nhật - đơn vị Cổ phần Dược phẩm Việt Hà - cho rằng ngoài các chính sách đãi ngộ nhân viên giỏi phải chú ý xây dựng văn hóa cơ quan, tạo môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, nhân viên giỏi sẽ thấy công ty như một gia đình, trong đó có "bóng dáng” của mình.
Trước nạn khan hãn hữu nhân sự giỏi, các cơ quan không phải vận dụng những giải pháp ứng phó trợ thời mà cần phải có chiến lược (từ thu hút, tuyển dụng , hội nhập đến cộng tác) - bà Trương Minh nhấn mạnh biện pháp này sau nhiều năm khảo sát của Business Edge.
Riêng với thu hút rất quan trọng: thu hút người giỏi bên ngoài và giữ người giỏi bên trong. Khâu tuyển dụng chuyên nghiệp cũng góp phần lôi kéo và giữ nhân sự giỏi. Song song sự thiếu chuyên nghiệp và minh bạch trong tuyển dụng đã làm nhiều công ty mất viên chức giỏi ngay trong tầm tay. Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ mới tìm cách "níu chân”.
"Việc giữ người phải khởi đầu ngay từ lúc nhân viên mới vào doanh nghiệp và tạo điều kiện họ hòa nhập nhanh trong đơn vị”, ông Khoa nhấn mạnh yếu tố hội nhập này.
(Theo vnmedia)
