Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương

Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một doanh nghiệp truyền thông tại Hà Nội, hoạt động chính yếu về các dự án, sự kiện mang tính giải trí được 4 năm. Hiện tại có khoảng 20 nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với cơ quan từ khi bắt đầu hoạt động cho đến hiện giờ với mức lương làng nhàng khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những nhân sự mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công tác, tôi trả cho họ mức lương chao đảo từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện thời, mức lương này không cao cho lắm. Trên ý kiến của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Bên cạnh đó, nhiều nhân sự không hài lòng, dù họ mới bắt đầu công tác được một đến hai tháng đã yêu cầu đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện viên chức khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng nhức óc để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay vòng vèo vấn đề lương của viên chức, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn yêu cầu mà cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều yêu cầu mức lương mới.

Tôi rất thông cảm tình cảnh của viên chức bởi họ cốt yếu là người ngoại tỉnh giấc lên thành phố làm việc, sống chính yếu bằng đồng lương hàng tháng. Bởi vậy, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất quyết không chịu, đề nghị tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của doanh nghiệp dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả viên chức thì quỹ lương chẳng thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến trách nhiệm công tác, nhất mực dứt áo đi khỏi, đơn vị lại phải tuyển dụng nhân viên mới. Khó cái, tuyển nhân sự mới trong những thời điểm nước rút của dự án hay sự kiện, các manh mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới hiện nay phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời kì.

Trên cương vị người quản trị, nhiều lúc tôi suy nghĩ liệu cách sắp đặt nhân sự và trả lương cho viên chức của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao công ty không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp coi xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực sự phù hợp với hiệu quả công việc, trả lương thưởng tương ứng với từng thời đoạn lời lãi của cơ quan. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho viên chức, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là thương buôn, chúng tôi từng đưa vấn đề quản trị nhân sự ra đàm đạo. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện nhân viên đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện giờ.

Để không mất mát về mặt viên chức, chúng tôi xem xét, suy đoán ý đồ, phân tách xem nguyên do thực thụ hay lương lậu chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những nhân sự muốn nghỉ có nhẽ mình chỉ phân tách tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người cần lao hiện thời họ đủ sáng ý để có những tính toán về chuyện công tác như thế nào thích hợp với mức lương nào, lợi quyền được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho doanh nghiệp.

Trên thực tế, nhiều người cần lao làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công một mực với cơ quan nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho doanh nghiệp, mất mát viên chức biết việc và mất thời kì chỉ dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một tí lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Tuy nhiên, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của viên chức là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ thơ. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như chơi biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực sự sẽ có thưởng hậu hĩ cho họ.

Khi đối mặt với những vấn đề này, không ít chủ đơn vị tỏ vẻ không hài lòng với yêu cầu tăng lương của viên chức mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân sự cống hiến chứ không có chuyện trái lại. Hoặc chăng tiền lương đã thỏa thuận trong hiệp đồng, người cần lao không muốn làm nữa thì mất việc vì nguồn cung lao động đang dôi thừa, với mức lương thấp hơn chủ cơ quan có thể tuyển lựa được rất nhiều người ăn nhập với vị trí đó.

Theo nghĩ suy cá nhân tôi, thiết tưởng, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện thời, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán viên chức xứng với đồng tiền mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các đơn vị dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Cho nên, người cần lao khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định kiên cố vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy đề nghị những yêu cầu cá nhân để người thuê lao động tinh thần được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà tuyển dụng không cần mình, chấp thuận đào thải để thay thế bằng những viên chức mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công tác mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)
Làm sao giữ chân nhân sự giỏi, người có tài cho doanh nghiệp
Đó là bức xúc lẫn thách thức được đưa ra từ hơn 100 nhà quản trị   nhân sự   ở các đơn vị miền Trung tại hội thảo "Làm thế nào giữ được nhân viên giỏi?”. Hội thảo do doanh nghiệp VISNAM và Business Edge (Chương trình phát triển kinh tế tư nhân - MPDF) vừa tổ chức (ngày 5/8) tại Đà Nẵng.
Mất "cả chì lẫn chài”
Là một cơ quan chuyên "săn đầu người” ở Đà Nẵng, ông   lương   Trọng Khoa - tổng giám đốc VISNAM - san sẻ: "Việc giữ người giỏi tại cơ quan trước sức hút từ các công ty nước ngoài, doanh nghiệp tăm tiếng đang và sẽ là thử thách lớn mà tất cả cơ quan phải đối đầu trong tiến trình hội nhập sâu rộng”. Một doanh nghiệp ngành du lịch chua chát trước sự "chảy máu chất xám” mà đơn vị ông "tiền mất tật mang”.
Số là công ty này có một chỉ dẫn viên được tạo điều kiện cọ xát thực tế, được đơn vị cho học trong ngoài nước, được tham gia các phiên thương lượng kinh doanh... Và cố nhiên, nhân sự này tiến bộ rõ rệt, làm việc hiệu quả cao và mang khách về cho đơn vị cũng như công ty đãi ngộ, ưu đãi anh ta hơn hẳn nhân viên khác. Tất cả những bước trên của doanh nghiệp này hòng tạo nguồn một lãnh đạo giỏi.
Đùng một cái, viên chức này làm đơn xin mất việc. Đơn vị mới... Bật ngửa, bèn hứa hẹn tăng lương, thăng chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn.
Song người này vẫn cứ rời bỏ. Không chỉ mất người giỏi, đơn vị này còn mất "cả chì lẫn chài” bởi nhân sự này đầu quân cho đơn vị du lịch khác có sức hấp dẫn hơn. Mọi bí quyết kinh doanh, nguồn khách, cung cách hoạt động... Của cơ quan cũng theo viên chức giỏi này sang doanh nghiệp cạnh tranh khác.
Chị Thu Tuyết (cơ quan TNHH Thanh Phú) cho rằng một khi nhân viên giỏi muốn ra đi thì chỉ có "trời”... Mới giữ họ được. Còn doanh nghiệp thường bị động, bất lực khi muốn giữ chân họ.
Bà Nguyễn Trương Minh - chuyên gia lĩnh vực viên chức Business Edge - nhận xét: "Vấn đề này thuộc qui luật tất yếu của thị trường cần lao và đây là một xu hướng làm đau đầu các cơ quan. Bởi thường một nhân sự giỏi rời bỏ kéo theo một số người khác, thúc đẩy xấu đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Và tình trạng này rơi vào bất cứ cấp nào, từ quản trị đến kỹ thuật viên, công nhân”.
"Nhân sự giỏi rời đi thường do cơ quan bởi doanh nghiệp chưa xây dựng được mối quan hệ tác động vững bền, thiếu những thời cơ thông thạo nhau. Do vậy, tạo một môi trường cộng tác giữa doanh nghiệp - nhân viên giỏi rất cấp thiết. Công bằng trong đánh giá năng lực, thành tích, tạo thời cơ phát triển như nhau, quan hệ làm việc tích cực, thông tin hai chiều, giảm sự bất mãn, tăng nguyên tố cổ vũ”.
Giữ chân người giỏi: cần có chiến lược
Ông Trọng Khoa cảnh báo: nếu Việt Nam vào WTO, các "đại gia” sẽ đến thị trường Việt Nam, họ sẽ "săn” viên chức giỏi với các chính sách và đãi ngộ quyến rũ hơn. Việc giữ chân nhân viên giỏi giữa các đơn vị sẽ khó khăn hơn.
"Nhân sự giỏi thường năng động và cầu tiến; năng lực tốt; khả năng tự phát triển cao, tri thức - kỹ năng - kinh nghiệm làm việc nổi bật. Từ đó thường dẫn đến bệnh ngôi sao hay kiêu binh”, anh Ngọc Vinh, đơn vị Vilube, nhận xét.
San sớt kinh nghiệm, anh Trung Nhật - đơn vị Cổ phần Dược phẩm Việt Hà - cho rằng ngoài các chính sách đãi ngộ nhân viên giỏi phải chú ý xây dựng văn hóa cơ quan, tạo môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, nhân viên giỏi sẽ thấy công ty như một gia đình, trong đó có "bóng dáng” của mình.
Trước nạn khan hãn hữu nhân sự giỏi, các cơ quan không phải vận dụng những giải pháp ứng phó trợ thời mà cần phải có chiến lược (từ thu hút,   tuyển dụng   , hội nhập đến cộng tác) - bà Trương Minh nhấn mạnh biện pháp này sau nhiều năm khảo sát của Business Edge.
Riêng với thu hút rất quan trọng: thu hút người giỏi bên ngoài và giữ người giỏi bên trong. Khâu   tuyển dụng   chuyên nghiệp cũng góp phần lôi kéo và giữ nhân sự giỏi. Song song sự thiếu chuyên nghiệp và minh bạch trong tuyển dụng đã làm nhiều công ty mất viên chức giỏi ngay trong tầm tay. Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ mới tìm cách "níu chân”.
"Việc giữ người phải khởi đầu ngay từ lúc nhân viên mới vào doanh nghiệp và tạo điều kiện họ hòa nhập nhanh trong đơn vị”, ông Khoa nhấn mạnh yếu tố hội nhập này.
(Theo vnmedia)

Quản trị sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing) - HR Vietnameses

Quản lý sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)

Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài (outsourcing) đang trở thành một thực tiễn phổ thông ở nhiều doanh nghiệp. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% doanh nghiệp dự định sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời kì sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của cơ quan. Theo các công ty chuyên về lao động – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông tin luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân công, dịch vụ outsourcing và trên thế giới có hơn 2/3 đơn vị đang sử dụng IT-outsourcing.

Ở đơn vị nào cũng vậy, không phải tất cả các phòng ban, phòng ban đều mang lại lợi nhuận, ngoại giả tất cả các bộ phận đều tạo nên phí, ít ra cũng là   lương   cho viên chức. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những bộ phận sinh lợi tiềm năng (tức là bộ phận có doanh thu vượt mức phí) và những phòng ban làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cần thiết để duy trì hoạt động của đơn vị). Chúng ta sẽ gọi những bộ phận sinh lợi tiềm năng là “trọng tâm lợi nhuận”, còn bộ phận kia là “trọng điểm tổn phí”.

Thường nhật, “trọng tâm chi phí” bao gồm: bộ phận quản trị kinh doanh, bảo vệ, bộ phận tiếp thị, phòng kế toán, phòng ban công nghệ thông tin…; còn “trọng tâm lợi nhuận” sẽ gồm có bộ phận bán hàng, phòng ban sản xuất hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trọng tâm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của công ty, thì các “trung tâm tổn phí” lại hình thành theo chừng độ cấp thiết. Trên thực tại thật khó tưởng tượng chức năng của một đơn vị dưới dạng “trở nên cơ quan tư vấn http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản trị hạng nhất”, mặc dù bất kỳ tổ chức nào cũng đều muốn có một phòng ban như thế.

Đối với công ty, trọng điểm lợi nhuận là phòng ban cần được trông nom nhiều hơn cả với mục đích biến nó trở nên trọng điểm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trọng điểm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi ngược lại với chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Như vậy, chỉ còn lại trọng tâm chi phí có thể được xem xét để “gửi gắm” cho các tổ chức dịch vụ outsourcing. Ngoài ra, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm phí tổn để duy trì phòng ban này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số chủ yếu của những phòng ban đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công tác, bảo đảm chừng độ bí ẩn cấp thiết… Các chỉ số này có thể đổi thay phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Quản lý rủi ro

Nhiều công ty lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối đầu với nguy cơ bị lộ bí hiểm kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải đánh giá những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông báo. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của doanh nghiệp vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và đánh giá xác suất xảy ra việc thất thoát thông tin.

Bạn cần phải coi xét khả năng rò rỉ thông báo và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hành dịch vụ của các nhân viên biên chế trong công ty bạn.

Chúng ta biết rằng danh mang tiếng thứ tài sản quan yếu nhất đối với những đơn vị cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các tổ chức outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Thành thử, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn cơ quan có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những doanh nghiệp nhỏ hơn để tần tiện phí.

Chất lượng công việc thực hành cũng tương tác đến thâm niên của doanh nghiệp outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì lợi quyền vật chất của các đơn vị được gắn liền với việc hoàn tất tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối hiệp tác đôi bên cùng có lợi.

Khi kết quả thực hiện công việc không đáp ứng được đề xuất của khách hàng, nếu trong hợp đồng không có quy định khác, thì tổ chức outsourcing sẽ phải chịu các phí để khắc phục các khuyết điểm. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính nhân viên của bạn tiến hành, việc sửa sang này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều chi phí nảy sinh.

Bên cạnh đó, giao kèo thuê dịch vụ của các công ty outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những thúc đẩy của “yếu tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn thành công tác, bởi vì ngay cả những viên chức hăng hái, có trách nhiệm nhất cũng có thể bị ốm hoặc đơn giản là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan yếu hơn.

Sự chọn lựa có lợi cho outsourcing

Sau khi đánh giá những rủi ro liên quan đầu tiên đến khả năng rò rỉ thông báo, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công tác cụ thể nào đó, đồng thời cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là trợ thì.

Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy kiểm tra những phí cần thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có đích thực có lợi hơn sử dụng nhân sự của bạn không.

Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh phí tổn cho nhân viên và phí tổn cho những đơn vị dịch vụ bên ngoài:

D = X*(Z+K)/T-A*Kp

Trong đó:

X- phí lao động dự định cho mỗi giờ

Z- mức tiền lương hàng tháng

K- mức chi phí gián tiếp cho nhân viên (trợ cấp xã hội, y tế ...)

T- lượng thời kì làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ

A- giá cả dịch vụ outsourcing

Kp- hệ số rủi ro

Nếu bạn giao cho đơn vị dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công việc của viên chức, ví dụ công tác của nhân viên quản lý hệ thống mạng, thì công thức trên được đơn giản hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng nhân sự chính thức.

Trên thực tiễn, khối lượng công tác giao cho outsourcing có thể thay đổi theo thời kì, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, bên cạnh đó, khi khối lượng công tác càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.

Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm chi phí luôn là một khí giới hữu hiệu để doanh nghiệp nâng cao lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các cơ quan hạ thấp chi phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông tin và kỹ năng quản lý hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các đơn vị nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.

Quantri.Vn

Các cách thức phân tích công việc

1.Phương pháp làm bản câu hỏi:

Ở phương pháp này nhà quản trị gởi các câu hỏi đến các đối tượng có ảnh hưởng đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tách công việc. Các đối tượng mà các nhà quản trị thường đề nghị họ cung cấp thông báo bao gồm:

-Người đảm trách công việc

-Người giám sát công việc

-Chuyên gia phân tích công tác

-Một nhóm những người với cùng một chức danh công việc.

Tất nhiên không khăng khăng là tất cả các viên chức đều phải điền vào bản câu hỏi. Người ta có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh công tác. Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông báo cần xử lý mà vẫn đảm bảo độ xác thực cho phép. Hẳn nhiên ta có thể phải công nhận sự đúng đắn của các câu giải đáp trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này.

Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết căn bản như tăm tiếng, phòng ban, chức phận … người chịu trách nhiệm trình bày cần phải trình bày toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công việc , khối lượng công tác hoặc số sản phẩm …

Bản câu hỏi phân tách công tác thường đề cập đến các vấn đề sau đây:

-Thông tin chung về vị trí công việc

-Giám sát và chịu sự giám sát

-Các lĩnh vực tri thức và kỹ năng nghề nghiệp

-Sử dụng tiếng nói

-Sử dụng thị giác và các cảm quan khác

-Các quyết định quản lý và kinh doanh

-Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài

-Các buổi họp mà bạn tham gia , làm chủ tọa hoặc làm người dẫn chương trình

-Các hoạt động thể chất

-Sử dụng thiết bị , máy móc và phương tiện

-Các điều kiện môi trường

-Các đặc tính khác của công việc

Tuy nhiên cách thức này có những chướng ngại, hạn chế:

- Công nhân không thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và thành thử sẽ không trả lời đầy đủ.

- Cả công nhân lẫn cấp điều hành không có nhiều thời kì để xử lý bản câu hỏi.

Sau đây là những câu hỏi thường ứng dụng để thu thập thông tin cho việc phân tách công tác:

1.Anh (chị) hãy mô tả một ngày làm việc thường nhật?

2.Những bổn phận chính trong công tác là gì?

3.Theo anh (chị) những phần quan yếu nhất trong công việc là gì? tại sao chúng lại quan trọng?

4.Anh (chị) hãy kể tên và bộc lộ phương pháp thực hiện những phần khó nhất trong công việc?

5.Theo anh (chị) những thách thức nhiều nhất trong công việc là gì?

6.Những tri thức nào quan trọng tương tác đến thực hiện công tác?

7.Những phần việc nào nên được ủy quyền? Cho ai? Như thế nào?

8.Loại tình huống nào thường gây ra căng thẳng nhất trong công việc?

9.Theo anh (chị) công việc đòi hỏi phải tham gia những cuộc họp như thế nào? Sẽ có báo cáo nào?

10.Lĩnh vực nào của công việc thường tạo ra sự hài lòng nhất? Hoặc không hài lòng nhất? vì sao?

11.Theo anh (chị) có các quan hệ nào trong thực hành công tác? Điều kiện cần lao, quy chế cần lao như thế nào?

12.Anh (chị) thường phải giám sát hoạt động công việc của những ai? Ở chức vụ nào?

13.Theo anh (chị) những khóa   đào tạo   , kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt cần có để thực hành công tác tốt là gì?

14.Các máy móc, phương tiện nào thường được sử dụng? Công dụng, tính năng, tác dụng, phương pháp vận hành?

15.Trong toàn bộ quá trình làm việc, cần phải ra quyết định nào? thời kì cấp thiết để đưa ra các quyết định như vậy?

16.Theo anh (chị) công tác có những yêu cầu nghĩa vụ nào về tiền nong, mức độ an toàn hoặc những giá trị khác?

17.Công việc có những đề nghị nào về bổn phận đối với khách hàng hoặc các mối liên hệ khác bên ngoài cơ quan?

18.Những tiêu chuẩn được sử dụng để được đánh giá là thực hiện tố công việc là gì?

2. Phương pháp chuyên gia (cách thức hội đồng):

Cách thức này sử dụng một số chuyên gia thông suốt về công tác cần phân tách để thu thập thông báo xây dựng bản miêu tả công tác và bản tiêu chuẩn công việc .Các chuyên gia này có thể là những người đã hoặc đang là người thực hành công việc đó, cũng có thể họ là người giám sát, quản trị công việc này. Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm cho chất lượng phân tách công tác được tăng cường .Ngoại giả điều này cũng chỉ ra rằng cách thức này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các chuyên gia .Việc hội tụ cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một khó khăn

3. Cách thức quan sát:

Phương pháp này được ứng dụng cốt yếu đối với các công việc làm việc bằng chân tay. Người phân tách sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công nhân. Trên cơ sở các   tài liệu   ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản diễn tả công việc.

Hạn chế của phương pháp này:

-Rất tốn thời kì và công sức

-Không sử dụng được cho những công việc trí óc.

P5media.Vn

CHÍNH SÁCH viên chức - TPBank - Hrm Blog

CHÍNH SÁCH viên chức - TPBank

Hiệu quả làm việc cao đem lại những giá trị thực sự cho khách hàng, ngân hàng và quan yếu không kém là phương pháp bạn hoàn tất kết quả như thế nào, đây sẽ là các tiêu chí mà TPBank sử dụng để kiểm tra hiệu quả làm việc.
TPBank duy trì một chính sách lương, thưởng cạnh tranh, cùng với các thời cơ thăng tiến trong nghề nghiệp, luôn minh bạch và công bằng nhất.
Bên cạnh chính sách đãi ngộ về tài chính, TPBank còn có các gói phúc lợi và đãi ngộ phi tài chính hiệu quả đảm bảo cho cán bộ nhân viên sức khỏe, hạnh phúc và một mai sau tài chính ổn định lâu dài.

Chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ dành cho Cán bộ viên chức (CBNV) chính thức của TPBank gồm có:

- Lương

- Phụ cấp: Phụ cấp trang điểm (dành cho CBNV nữ), Phụ cấp ăn trưa, Phụ cấp xăng xe/đi lại, Phụ cấp điện thoại, Phụ cấp độc hại.

- Chế độ phúc lơi: TPBank tặng quà hoặc tiền mặt cho CBNV nhân ngày lễ, tết: Ngày Quốc tế lao động, ngày Quốc Khánh, Tết Nguyên đán, tết dương lịch, Ngày Quốc tế nữ giới, Ngày đàn bà Việt Nam, Ngày thành lập nhà băng, ngày sinh nhật CBNV; Tết trung thu/Ngày Quốc tế Thiếu nhi (dành cho con CBNV)...

- Lương kinh doanh: là phần thưởng trên phần hiệu quả cho nhóm viên chức trực tiếp kinh doanh theo chỉ tiêu được giao hàng tháng hoặc quý.

- Thưởng hiệu quả hàng năm: TPBank trả thưởng hàng năm cho CBNV theo kết quả kinh doanh của ngân hàng và kiểm tra hiệu quả làm việc của CBNV.

Chính sách đãi ngộ phi tài chính

Chính sách đãi ngộ phi tài chính dành cho cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức của TPBank như sau:

- Chương trình coi ngó sức khỏe định kỳ và đặc biệt (AON Care);

- Chương trình nghỉ mát hàng năm.

- Chế độ nghỉ phép: 12 ngày, 14 ngày, 16 ngày hoặc 18 ngày tùy từng cấp CBNV. Ngoài ra, tại TPBank, các cơ quan Công đoàn, Đoàn thanh niên, Nhóm hoạt động tự nguyện Hearts in Hand, và các nhóm thành viên khác được cơ quan và hoạt động thường xuyên. Các chương trình sinh hoạt đoàn thể được doanh nghiệp ngoài giờ làm việc góp phần tạo nên không khí vui tươi, thân thiện, sẻ chia cho cán bộ viên chức TPBank.

Đặc biệt, các chương trình hoạt động cộng đồng mang tính nhân đạo xã hội cũng thường xuyên được doanh nghiệp và nhận được sự hưởng ứng nồng hậu của cán bộ nhân viên TPBank.

Noah Kagan, làm việc ở Facebook năm 2005, đã diễn tả Mark Zuckerberg thời trẻ như một nhà quản lý đầy hiếu chiến.

 

 

Kagan chỉ làm ở Facebook 9 tháng và mới đây, ông đã viết một e-book (sách điện tử) kể về quãng thời kì này. Giống như Steve Jobs, Zuckerberg là người rất chú trọng việc tạo ra những sản phẩm hoàn hảo và để ý đến từng chi tiết nhỏ.

Trang Business Insider đã trích dẫn một số đoạn ấn tượng trong sách: "Tôi không còn nhớ về tính năng mà chúng tôi phát triển, nhưng tôi và kỹ sư Chris Putnam đã dành gần một tháng để xây dựng một thứ mà chúng tôi nghĩ Mark sẽ rất thích. Khi cậu ấy tới bàn của Chris và nghe trình bày về sản phẩm, Mark nói rằng đó chỉ là thứ rác rưởi và đề xuất làm lại. Cậu ta còn đổ nước lên máy tính của Chris rồi bỏ đi. Tất cả chúng tôi đều choáng váng".

Một lần khác, tác giả cho hay Zuckerberg còn dùng kiếm Samurai để vờ đe nạt nhân sự: "Cậu ta cầm kiếm đi xung loanh quanh và nói rằng sẽ trừng trị những ai làm không tốt. Không rõ sao cậu ta có cây kiếm đó. May mắn không ai bị thương trong khoảng thời kì tôi ở đó. Cậu ta nói sẽ chặt đầu hay đấm vào mặt bạn nếu bạn làm site không hoạt động. Bạn phải luôn nhớ rằng có một anh chàng mới 23 tuổi, say mê công nghệ đang quản lý một trong những trang web phát triển nhanh nhất trên Internet".

Tuy nhiên, theo thời gian, Mark Zuckerberg giờ đã trưởng thành và trầm tĩnh hơn. Năm ngoái, ông chủ Facebook được xếp trong danh sách những CEO được nhân viên yêu quý nhất theo Glassdoor.

Minh Minh | vnexpress.Net

 

 

Làm sao giữ chân người tài khi chưa thể tăng lương ngay? - Human Resources

Làm sao giữ chân người tài khi chưa thể tăng lương ngay?

Cần phải xác định rõ rằng, nhân viên mấu chốt và nhân tài là tài sản của công ty, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Bổn phận và chiến lược gìn giữ tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của đơn vị.



Năm mới cũng là thời điểm thị trường việc làm bắt đầu sôi động. Những nhân sự không hài lòng với công tác hiện tại thường chờ đợi tới thời điểm đầu năm để tìm đến bến đỗ mới.

Các công ty thường tranh thủ dịp này để tìm kiếm tuấn kiệt. Mặt khác, cũng có không ít muốn giữ chân những cần lao có năng lực ở lại làm việc cho mình. Thuyết phục được người cần lao ở lại thường khá khó khăn bởi khi họ chủ động ra đi, chế độ lương thưởng tại doanh nghiệp mới thường sẽ hấp dẫn hơn tổ chức cũ. Đây là lợi vậy mà công ty của bạn khó có thể cạnh tranh lại.
Vậy làm sao để giữ chân nhân tài ở lại tổ chức, khi bạn chưa thể đáp ứng cho họ mức lương như họ đề nghị?

Theo ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, phó giám đốc điều hành đảm nhận nguồn nhân lực của tổ chức ICP, “Một doanh nghiệp chẳng thể chỉ gắn kết viên chức với tiền lương. Đây yếu tố không vững bền và nhiều rủi ro”.

Vì thế, các DN không nên quá lo lắng. Chỉ cần các cơ quan có một cơ chế quản trị tốt, họ có thể giữ chân những viên chức tiềm năng của mình.

Để giải được bài toán này, theo ông Tuấn, một công ty cần chú ý các vấn đề quản lý sau:

trước hết, cần xác định rõ tiêu chí và qui trình nhận diện – phân loại – giữ chân – phát triển viên chức then chốt và hào kiệt của tổ chức. Hệ thống qui trình này phải được duyệt y hay hài lòng và ủng hộ hoàn toàn của các cấp lãnh đạo cao nhất.

Trong hệ thống này, cần phải xác định rõ rằng, nhân sự chủ chốt và người tài là tài sản của tổ chức, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Nghĩa vụ và chiến lược gìn giữ tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của cơ quan.

Hãy luôn ghi nhớ, nguyên tố EVP (Employment Values Proposition - Điểm quyến rũ của công ty đối với người cần lao) khôn xiết quan trọng với bất kỳ một công ty nào. Tập hợp xây dựng thế mạnh và sự khác biệt của cơ quan để tạo sự gắn kết của nhân sự chủ chốt vào các nguyên tố không chỉ bằng tiền. Thay vào đó, đây là những nguyên tố riêng có của cơ quan mà người lao động rất khó tìm thấy khi so sánh với các tổ chức khác.

Chả hạn, doanh nghiệp Việt Nam có thể khai phá thế mạnh và sự khác biệt của mình tụ hội ở các nhân tố: Ý nghĩa của việc phụng sự, tinh thần dân tộc, sự tự hào dân tộc, bảo vệ văn hoá, tình nghĩa… DN cũng cần đưa các yếu tố như vậy vào EVP để xây dựng sự gắn kết.
- Lập danh sách nhân sự mấu chốt, duyệt xét (có thể thêm hoặc bớt) hàng năm và đề ra các kế hoạch giữ chân thích hợp. Các kế hoạch này bao gồm tất cả các nguyên tố xung yếu để xây dựng sự gắn kết trong EVP, chứ không chỉ riêng về các khoản bằng tiền.

- Coi xét quan hệ ăn nhập giữa các nguyên tố ngắn hạn: lương thuởng cạnh tranh, thưởng, bàn luận truyền đạt… và dài hạn: Cổ phần, ưu đãi dài hạn, huấn luyện và phát triển sự nghiệp, tham dự vào hoạch định chiến lược, giao quyền… định hướng nhân sự mấu chốt gắn kết với các yếu tố mai sau của doanh nghiệp, chứ không chỉ tập hợp cho ngắn hạn/ trước mắt.

- Cần thường xuyên san sớt thông tin, tầm nhìn, lôi cuốn nhân sự tham dự vào các hoạt động, kế hoạch và hướng về ngày mai thành công. Như vậy việc doanh nghiệp gặp khó khăn chẳng thể có mức lương cao hay thưởng quyến rũ trong ngắn hạn có thể được nhân sự chia sẻ, cảm thông và tiếp tục nỗ lực cho một mai sau tươi sáng hơn.

Theo Trí thức trẻ

Sưu tầm:  chỉ dẫn viết cv cho sinh viên mới ra trường

Lãng tổn phí nhân công - Hr views

Lãng phí nhân công

Người cần lao trong nước khó tìm việc ăn nhập trong khi nhu cầu tuyển dụng của cơ quan tăng cao

Tại sàn giao dịch việc làm các công ty (DN) Nhật Bản diễn ra vào cuối tuần qua ở TP HCM, anh Phan Thanh Năm (30 tuổi, ở quận Tân Bình, TP HCM) cho biết: “Nghe nói nhiều DN Nhật rao tuyển ở đây nên tôi vội đến xem và xin việc”.

Muốn tìm việc đúng chuyên môn

Anh Nam là viên chức thông ngôn tại nhà máy sinh sản của DN Nhật Bản đóng ở KCX Linh Trung 2 ( quận Thủ Đức,TP HCM). Năm 2013, anh trở về nước sau 3 năm đi XKLĐ tại Nhật với công tác là thợ cơ khí. Đến với sàn giao tế việc làm lần này, anh mong tìm được công việc ăn nhập với chuyên môn của mình. Anh chia sẻ: “Hiện thu nhập của tôi khá ổn định nhưng công việc chuyên môn lại ít thúc đẩy đến lĩnh vực tôi từng làm ở Nhật. Thành ra, từ khi về nước tới nay, ngoài khả năng giao thiệp bằng tiếng Nhật và cách làm việc kỷ cương, tôi chưa từng vận dụng tay nghề đã đoàn luyện ở Nhật vào công tác”.



Trở về Việt Nam từ cuối năm 2012 nhưng đến nay anh Nguyễn Quốc Cường (quê Bến Tre) vẫn chưa có việc làm phù hợp. Đến với sàn giao dịch, anh hy vẳng sẽ tìm được công việc thích hợp với chuyên môn đã học tại Nhật. “Hiện có nhiều cơ quan rao tuyển và tôi nghĩ đây là thời cơ cho những người từng làm việc ở Nhật muốn kiếm tìm việc làm” - anh Cường nhận định.

Theo thống kê, hằng năm, cả nước có khoảng từ 70.000-90.000 tập sự sinh sang Nhật học tập và làm việc. Ngoại giả, không quá 50% trong số này tiếp tục công việc đã làm ở Nhật sau khi về nước. Ông Lê Long Sơn, Giám đốc cơ quan TNHH Esuhai, khẳng định: “Các DN vẫn chưa tận dụng triệt để nguồn nhân công là thực tập sinh Nhật Bản về nước. Đây là sự lãng phí chất xám, hiệu suất cần lao (LĐ) của thị trường LĐ trong nước”.

Thiếu hòa nhập

Nhiều lãnh đạo DN nhận xét sau khi về nước, thực tập sinh còn thiếu kỹ năng quản lý, không chủ động tiếp cận thông tin việc làm dẫn đến tình trạng DN không tuyển được người, ứng cử viên không tìm được việc. Theo ghi nhận, nếu LĐ Việt Nam làm việc tại Nhật Bản được hưởng mức lương từ 800-1.200 USD/người/tháng thì các DN Nhật Bản đang hoạt động ở Việt Nam cũng trả cho nhân viên có kinh nghiệm làm việc ở Nhật hoặc từng làm tại DN Nhật từ 500-700 USD/người/tháng.

Bà Lê Thị Hạnh, Trưởng Phòng viên chức của doanh nghiệp TNHH Ricco Việt Nam (100% vốn Nhật Bản, sinh sản đồ gỗ dân dụng xuất khẩu), cho rằng DN có nhu cầu tuyển dụng thường xuyên nhưng khó tìm ứng cử viên đủ tiêu chuẩn dù nguồn cung dồi dào. Thực tế cho thấy nhiều nhân viên từ Nhật trở về dù có tay nghề cao nhưng không trụ lại DN bởi không thích ứng với môi trường làm việc. Ngược lại, nhiều LĐ trong nước vẫn được DN nhận vào làm và trả công cao vì bên cạnh tay nghề, LĐ còn thích ứng tốt, có khả năng kết hợp công tác… “vì thế, nhiều bạn trẻ khó tìm việc làm dù từng có thời gian sang Nhật rèn luyện” - bà Hạnh giảng giải.

Ông trần Xuân Hải, Giám đốc trọng điểm Giới thiệu việc làm TP HCM, cho biết có 246 người tìm việc được DN tuyển dụng ngay tại Sàn giao du việc làm các DN Nhật Bản. DN còn xếp đặt lịch phỏng vấn sau khi phiên giao du chấm dứt với 589 người. “Đây là tín hiệu đáng mừng, là bước bắt đầu để nhà phỏng vấn và người tìm việc tìm tiếng khái quát trong quá trình tuyển dụng, đào tạo và làm việc tạo DN. Sắp tới, chúng tôi sẽ tiếp tục đa dạng các hình thức kết nối cung - cầu để phục vụ nhu cầu của DN và người cần lao” - ông Hải cho biết thêm.

Nhu cầu tăng cao

Ông Nguyễn Thanh Tùng, Giám đốc trung tâm Dịch vụ việc làm và hỗ trợ DN các KCX-KCN TP HCM, dự đoán sắp tới, Khu Kỹ nghệ Việt Nhật (KCN Hiệp Phước, TP HCM) bắt đầu hoạt động sẽ thu hút nhiều cơ quan Nhật Bản. Để chuẩn bị nguồn lực phát triển, DN Nhật Bản sẽ tận dụng ứng viên có trình độ, thực tập sinh thuộc nhiều lĩnh vực như cơ khí, điện - điện tử, điện lạnh...

Bài và ảnh: Hồng Nhung

Sưu tầm:  cách tìm việc làm hiệu quả